Dr. Alper Sezener, modern kurumların liyakat ve yenilik vaatlerinin ardındaki vasatlık iktidarını ve statükocu yapıları eleştirel bir dille çözümlüyor. Şirketlerin kağıt üzerinde yüksek performansı övmesine rağmen, pratikte sorgulamayan ve uyumlu profilleri ödüllendirerek gerçek yeteneği nasıl dışladığı anlatılıyor. Christopher Hayes ve Robert Sutton gibi yazarların görüşleriyle desteklenen analizde, eleştirel aklın bir tehdit olarak algılandığı ve kurumsal kültürün zamanla toksik bir ortalama seviyesine çekildiği vurgulanıyor. Yazara göre, organizasyonlardaki en büyük maliyet, parlak zihinlerin bu görünmez konfor alanları ve baskıcı yönetim anlayışları nedeniyle sessizce sistem dışına itilmesidir. Sonuç olarak bir kurumun gerçek niteliği, süslü sloganlarından ziyade, dürüst fikirlerin ne kadar özgürce ifade edilebildiğiyle ölçülmektedir.
Modern kurumlar kendilerini anlatırken aynı kelimeleri kullanmayı sever: liyakat, performans, rekabet, fırsat eşitliği, çeşitlilik, kapsayıcılık… Bu kelimeler şirket sunumlarının, yönetici konuşmalarının ve insan kaynakları belgelerinin değişmez süsüdür.
Fakat, günlük iş hayatını biraz yakından izleyen herkes başka bir manzarayla karşılaşır.
Bu manzara, yüksek performansa sahip “iyi” çalışanların sessizce kenara çekildiği, ortalamanın güvenli bir zırh gibi korunduğu ve eleştirel zekânın çoğu zaman tehdit olarak algılandığı bir düzendir.
Christopher Hayes, 2012’de yayımlanan Elitlerin Alacakaranlığı (Twilight of the Elites) kitabında, modern kurumların en büyük yalanlarından birini ifşa eder: Meritokrasi adı altında sunulan sistem, eleştiriyi susturur, vasatı korur ve çoğu zaman karakteri yeteneğin önüne koyar.
Hayes’e göre toplumlar kendilerini “en iyilerin yükseldiği” bir düzen olarak tanıtırken, gerçekte ortaya çıkan tablo tam tersidir.
Eleştirel akıl tehdit sayılır, ortalama performans güvenli liman haline gelir ve gerçek yetkinlik kenara itilir. Meritokrasinin kendi “demir yasası” budur.
Başlangıçtaki fırsat eşitliği vaadi, zamanla eşitsiz sonuçlar doğurur ve kazananlar sistemi çocuklarına miras bırakacak şekilde kilitleyip, gerçek liyakati boğar.
Doğal olarak, kurumsal işleyiş açısından, kimse yüksek performans sahibi memura ya da yöneticiye, açıkça ve doğrudan “Sen fazla iyi olduğun için burada yükselemezsin” demez;
ama kurumların görünmez mekanizmaları mutlaka devreye girer. Sonuçta, ne kadar yüksek performans sahibi, üstün yetenekli olunursa olunsun, fazla soru sormak, yerleşik yöntemleri sorgulamak, verimsizliği yüksek sesle dile getirmek bir eşikten sonra “rahatsız edici” bulunur.
Çünkü her kapalı sistemin ilk içgüdüsü kendini korumaktır. Hayes’in işaret ettiği gibi, meritokrasi iddiası çoğu zaman yeni bir aristokrasi doğurur;
isimler değişse de ilişki ağları, çıkar ittifakları ve konfor alanları tam bir titizlikle korunur.
Bu durum sadece büyük siyasal kurumlarda değil, modern şirketlerin çoğunda da gözlemlenir.
Özellikle büyük ölçekli organizasyonlarda yönetim katmanları zamanla bir tür koruma mekanizması geliştirir.
Yönetici kadrolarına seçilen insanlar genellikle risk almayan, çatışma yaratmayan ve sistemin akışını bozmayacak profillerdir.
Bu da kurumların en kritik paradoksunu doğurur. Teoride yenilik ve performans isteyen ve bunun güzellemesini yapan kurumlar, pratikte uyumluluğu, ortalamayı ve biat refleksini ödüllendirir.
Böyle bir ortamda liyakat çoğu zaman sessizce geri çekilir. Yetenekli insanlar ilk başta sistemi dönüştürebileceklerini düşünürler.
Daha iyi yöntemler önerir, daha verimli süreçler kurmaya çalışırlar. Fakat zamanla şunu fark ederler: kurumlar yalnızca başarısızlıktan değil, fazla başarıdan da rahatsız olabilir.
Çünkü fazla parlak bir performans, mevcut düzenin yetersizliğini görünür kılar. Buna karşın, bir reaksiyon olarak, düzen de kendini korumak ister.
Tam bu noktada kurumsal hayatın tuhaf bir dinamiği ortaya çıkar. Vasatlık yalnızca bireysel bir özellik olmaktan çıkar; kurumsal bir kültüre dönüşür.
İnsanlar kötü oldukları için değil, sistem onları o şekilde davranmaya zorladığı için ortalama hale gelir.
Risk almak yerine prosedürü takip etmek, sorunu çözmek yerine toplantılar yapıp raporlar yazmak, yeni bir yol açmak yerine mevcut iş ritüellerini tekrarlamak daha güvenli hale gelir.
Hayes’in analizinde önemli olan nokta, bu sürecin bilinçli bir komplo olmadığı vurgusudur.
Kimse bir odada toplanıp “gelin liyakati yok edelim,” diye karar vermez. Fakat, küçük tercihlerin toplamı aynı sonucu doğurur.
Terfi kararları, ekip seçimleri, performans değerlendirmeleri ve kurum içi ilişkiler giderek benzer insanları yukarı taşır.
Sonunda ortaya çıkan yapı, kendi ortalamasını koruyan kapalı bir ekosistem haline gelir.
Bu yüzden modern kurumların en ironik yanı da burada ortaya çıkar.
En çok “liyakat” kelimesini kullanan yapılar, çoğu zaman liyakatin en kırılgan olduğu yerlerdir.
Çünkü, terimin kendisi bir ilke olmaktan çıkıp bir slogana dönüşmüştür.
İşte bu yüzden bugünün kurumsal dünyasında, toplantı odalarında herkes aynı dili konuşur, aynı cümleleri tekrarlar, aynı güvenli fikirleri savunur.
Kurum, dışarıdan bakıldığında büyük ve güçlü görünür; içeride ise görünmez bir konfor alanı her şeyi yavaşça sarar.
O konfor alanının en önemli özelliği de vasatlığı fark edilmez kılmasıdır.
Kurumsal hayat üzerine yapılan tartışmaların çoğu strateji, verimlilik ve liderlik etrafında döner.
Oysa, şirketlerin gerçek atmosferini belirleyen şey çoğu zaman bu büyük kavramlar değildir;
gündelik ilişkilerin dili, yöneticilerin karakteri ve kurum içinde hangi davranışların ödüllendirildiğidir.
Bir şirketin kültürü çoğu zaman yazılı kurallardan değil, insanların birbirine nasıl davrandığından anlaşılır.
Kaba Davranışlara Yer Yok Kuralı (The No Asshole Rule, 2010) adlı kitabında Robert I. Sutton tam da bu noktaya odaklanır.
Bir kurumun verimliliğini ve yaratıcılığını en hızlı biçimde yok eden şey, sürekli aşağılayan, küçümseyen ve psikolojik baskı yaratan yöneticiler ve çalışanlardır.
Böyle insanlar yalnızca bireysel bir sorun değildir; zamanla bütün kurumsal yapıyı etkileyen bir atmosfer yaratırlar.
Bu tür davranışlar, örneğin toplantıda birinin fikrini alaycı bir gülümsemeyle geçiştirmek ya da sözünü şakayla keserek konuyu değiştirmek gibi, ilk bakışta önemsiz, hatta bazen komik görünür.
Fakat, bu durum zamanla, bir çalışanı herkesin önünde küçük düşürmek ya da astların emeğini sistematik olarak görmezden gelmek gibi patolojik bir sürekliliğe doğru evrilir.
Kurumsal hayat bu küçük jestlerle doludur. Sutton’a göre bu davranışlar biriktiğinde işyerinde görünmez bir korku iklimi oluşur.
İnsanlar fikir söylemekten kaçınır, risk almaktan uzak durur ve en güvenli yolu seçmeye başlarlar, yani sessiz kalırlar.
İşte tam burada Sutton’ın gözlemleri ile Hayes’in anlattığı meritokrasi paradoksu birbirini tamamlar.
Hayes kurumların zamanla kapalı elit ağlara dönüştüğünü anlatırken, Sutton bu ağların içindeki davranış biçimlerini gösterir.
Kapalı sistemler yalnızca benzer insanları yukarı taşımaz; aynı zamanda eleştirel sesleri de sistematik biçimde susturur.
Bu süreç çoğu zaman açık bir baskı şeklinde gerçekleşmez. Daha incelikli bir mekanizma işler. Eleştirel çalışan “zor insan” olarak etiketlenir.
Sürekli soru soran biri “uyumsuz” sayılır. Kurumun eksiklerini dile getiren kişi “negatif enerji yayıyor,” diye tanımlanır.
Böylece liyakatli ama bağımsız düşünen insanlar yavaş yavaş marjinalleşir. Marjinalleşen ve aşırı duyarlı hale gelen yüksek nitelikli çalışanların tepkileri, “agresif” olarak etiketlenerek bir sonraki performans değerlendirmesinde aleyhte kullanılmak üzere kayıt altına alınır.
Sonunda ortaya ironik bir tablo çıkar. Kurumların en değerli kaynağı olması gereken insanlar, yani düşünen ve sorgulayan çalışanlar, en rahatsız edici unsurlar haline gelir.
Çünkü, onların varlığı sistemin aslında iddia edildiği kadar iyi işlemediğini gözler önüne serer.
Bu noktada vasatlık, yalnızca kendini korumakla kalmaz; aynı zamanda kendine benzeyen insanları çoğaltır.
Toksik yöneticiler çoğu zaman benzer karakterde insanları işe alır veya terfi ettirir.
Çünkü kendilerinden daha yetkin biri potansiyel bir tehdit oluşturur. Daha güvenli olan, sadık ve itiraz etmeyen profillerdir.
Böylece kurumun iç dengesi yavaşça değişir. Başlangıçta yalnızca birkaç sorunlu davranış olarak görülen şey, zamanla kurumsal kültüre dönüşür.
İnsanlar işlerini iyi yapmak yerine ortamı idare etmeyi öğrenir. Yaratıcılık yerini prosedürlere, cesaret yerini diplomasiye bırakır.
Kurum dışarıdan bakıldığında büyür, raporlar kalınlaşır, toplantılar çoğalır; fakat içerdeki entelektüel enerji giderek azalır.
Sutton’ın kitabındaki en çarpıcı sonuçlardan biri, kötü davranışların yalnızca psikolojik bir sorun olmadığı; doğrudan ekonomik bir sorun olduğu iddiasıdır.
İnsanlar böyle ortamlarda ya kurumdan ayrılır ya da zihinsel olarak işten kopar.
En üretken çalışanların sessizce başka yerlere gitmesi, geride kalanların ise yalnızca minimum çabayı göstermesi kurumların görünmez maliyetidir.
Bu yüzden modern iş hayatının en büyük paradokslarından bir diğeri açığa çıkar.
Şirketler sürekli yetenek aradıklarını söyler, fakat aynı şirketler çoğu zaman yeteneğin barınamayacağı bir atmosfer üretir.
Sonuçta ortaya çıkan tablo, çağdaş kurumların tuhaf bir portresidir. Bir yanda liyakat söylemi, inovasyon sloganları ve performans ölçümleri, diğer yanda ise eleştirinin hoş karşılanmadığı, ortalamanın güvenli kabul edildiği ve karakterin çoğu zaman yetenekten daha belirleyici olduğu görünmez bir düzen.
Açıkçası, bu yüzden modern iş hayatının en önemli sorusu stratejiyle değil, kültürle ilgilidir.
Bir kurum gerçekten liyakate inanıyor mu, yoksa yalnızca onun dilini mi kullanıyor?
Bu sorunun cevabı çoğu zaman şirket broşürlerinde ve posterlerinde değil, koridorlarda dolaşan sessizlikte saklıdır.
Çünkü bir kurumun gerçek karakteri, en parlak çalışanların ne kadar yükseldiğiyle değil, en dürüst sözlerin ne kadar rahat söylenebildiğiyle anlaşılır.
Bunlar, genelde parlak kuşe kağıdına basılı popüler dergilerde yazmaz.
Üstüne düşünelim.
